同时，他们还给出了培养CQ的6步建议：

　　1.检验你的CQ弱项和强项，由此找到出发点；

　　2.针对弱项选择对应的训练办法；

　　3.应用这些训练办法；

　　4.在自己组织内部寻找异质文化环境；

　　5.进入这种文化环境，由强项出发，开始训练自己；

　　6. 360度回顾评估，如有必要，加入新的训练内容。

　　联想集团董事局主席杨元庆也是一个CQ很高的领导者。联想收购IBM后，新联想的CEO一直是由海外领导者来担任，收购后的第一年，是原IBM PC部门的负责人史蒂夫·沃德(Steve Ward)，之后换成前戴尔高级副总裁威廉·阿梅里奥(William Amelio)。经过3年的整合，联想的销售额从原来30亿美元，变成2007年163亿美元，全年利润是3年前的3倍。

　　事实上，在就任联想集团CEO时，杨元庆就有意识要培养自己的全球化领导力，“要想让联想成为国际化品牌，自己就得从一个本土化的人才成长为具有国际领导力的人”。于是，杨元庆就常跟有海归背景的人在一起交流。

　　英语能力应该是全球化领导力最基本的要求。能说一口流利英语的魏家福承认，“你要参与国际竞争，就一定要直接沟通，通过翻译就大打折扣。如果三家公司老总聚在一起，另两人用英语交谈，只有你不懂，那你明显被排除在外。”由于语言障碍，很多企业家不愿意去参加国际会议，或者，去了也偏坐一隅，不参与交流，从而错失很多商机。

　　很难想象，如果杨元庆不精通英语，他怎么能驾驭联想高层管理团队中占70%的外国人。因此，他曾经一度每天从睡觉时间中挤出1小时来学英语，过语言关。尽管他第一次在新联想美国总部用英语演讲时还不很流利，但现在这一点已经不是问题了。

　　精通国际通用语言，再加上具有较高的CQ，高层管理者才有可能真正了解全球各地市场发生了什么，从而对全球业务做到心中有数，才能做出正确的全球化决策。