主持人·李杨

　　从华丽的冒险开始，以黯淡的撤退结束。

　　2008年6月，贝塔斯曼中国宣布：关闭38家连锁书店；到了7月，负责书友会和BOL(贝塔斯曼在线)的直接集团解散。告别声明称：“两项业务均受到了迅速变化的市场环境的影响，让我们看到这两项业务无法成为长期持续高速发展及规模化的业务。”

　　作为全球500强之一，创立于1835年的贝塔斯曼集团是个“庭院深深”的家族企业。它曾以邮寄图书目录的方式，向国人展示新华书店“二渠道”以外的全新直销模式。如今，贝塔斯曼直接集团以一连串诡异的数字创造着跨国企业“不靠谱纪录”：进入中国13年从未盈利；2001年起维持150万会员规模；2003年营收达到最高峰时约1.5亿元人民币，4年后下滑至不足7000万元……

　　“贝塔斯曼是家族企业。这种所有制有利的一面是，可以不受制于股市的起伏，对企业长远的战略有所规划，例如对中国长达十多年的投资。”英国牛津国际出版研究中心教授保罗·理查森认为，“不利的一面是：行动和反应速度不够快，尤其是遇到问题时。”在他看来，企业要从这个案例中学会风险管理，慎重投资海外市场，尤其是在当地要找对合作伙伴。

　　成王败寇。贝塔斯曼做错了什么？是否做错了一切？

　　本期“圆桌会诊”我们特别邀请了易观国际总裁于扬、解放分众广告传播有限公司总经理胡锰，以及曾任贝塔斯曼亚洲出版公司总编辑兼上海书友会总编辑、现任九久读书人文化事业有限公司董事长黄育海，三位专业人士从多个角度为贝塔斯曼败走中国答疑开方。

　　战略失利：轻视网络

　　问：贝塔斯曼直接集团退出中国市场，最主要的原因是什么？

　　黄育海：贝塔斯曼有很多业务。目前效益最好的是欧洲广电集团和欧唯特集团，后者去年利润约17亿美元；相比之下，经营书友会、出版业务的直接集团全球利润只有1亿美元。此次事件的首要原因是新任CEO 力推业务转型；其次由于贝塔斯曼中国业务长期亏损，直接集团在中国13年没有一年盈利。

　　于扬：退出图书市场是贝塔斯曼的全球策略在中国市场的一种体现。作为一个传媒集团，图书零售占贝塔斯曼的比重并不高。

　　问：门店、书友会、BOL……它们到底被谁击败？

　　于扬：贝塔斯曼在门店、书友会上的失利，正是它轻视网络的结果。中国互联网正在从“娱乐和免费的十年”进入“商务和收费的十年”。其中的商业化转变，不止是开始收费，更是电子商务的快速发展，网上零售渠道对于传统渠道的冲击，传统企业互联网化成为大趋势。贝塔斯曼刚好是一个反面典型：重视连锁商铺却忽视互联网。

　　黄育海：贝塔斯曼最让人不能理解的，就是放弃 BOL。在这个时代，忽视网络是没有道理的。

　　于扬：图书市场是典型的长尾市场。大量消费者要买非热门的书籍。书友会、中小书店只能满足最核心的消费者，而网站可以满足所有消费者。这样就不断有消费者转向网站。对网站而言，增加一倍的订单，运营成本并没有太多的变化，但书店可能要增加一倍的经营面积，书友会需要多发一倍的目录。

　　问：是否由于折扣、选择等因素，电子商务的“黏性”强于传统商务？

　　黄育海：可以自圆其说。但网站分流走的传统书店营业额还是比较小。据我个人判断：卓越、当当、九久占全国图书零售额(600亿元)只有2～3个百分点，加起来10亿元左右；传统渠道还占98%。除去 65%的教材、教辅(专营)，传统书店还剩 32%左右，两者还是不对称的。

　　问：一些人认为，贝塔斯曼没有把150万会员的价值发掘出来；另一方面，会员集中于16～18岁，也是不利因素。

　　于扬：贝塔斯曼实际上有价值的就是这 150万会员。但是会员资源怎样开发，似乎没什么想法。

　　胡锰：据我了解，贝塔斯曼的数据库做得比较早，时间长反倒成了包袱，升级比重新做还复杂，可以说，它在互联网应用方面做得比较差。与麦考林等相比，贝塔斯曼没有发掘其会员数据库的潜力，虽有150万会员，估计其中三分之二是沉淀的无效数据。企业还要很辛苦地邮寄目录，商业信函直接成本六毛钱一封，寄三次就要一块八。如果数据系统比较好，还可以进行数据库营销。