行动学习是由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。

　　翁美飞 李天

　　你一定听过“盲人摸象”的故事。6位盲人各自摸到了大象的一部分，分别宣称大象是一堵墙、一支矛、一条蛇、一棵树、一个扇子和一根绳子。

　　企业中也经常遇到这样的情况，由于每个人所处的位置、看问题的角度、代表的立场、掌握的信息不一样，对同一个问题很容易得出不同的结论。

　　那么，如何尽可能准确地还原“大象”呢？不妨试试把6位盲人集中在一起，每个人陈述结论的由来，反思产生分歧的原因，听听别人的解释，然后再想想有没有第七种结论。可能的话，让大家再重新摸一遍大象，也许他们会忽然发现，原来把大家摸到的拼起来才是大象。

　　华润化工控股有限公司(以下简称“华润化工”)尝试把“盲人”集中起来一起还原“大象”。对于一些重大问题，华润化工并不是依靠高层领导闭门造车，拍板决定；而是对问题进行立项，成立行动学习项目小组，就问题展开学习、讨论、反思和实践，逐渐清晰了企业的战略地图。这种方法被称为“行动学习法”。

　　行动学习法(action learning)，又称“在实践中学习”，是由英国学者烈·睿文(Reg Ravens)教授提出的一套学习工具。它由一群具有不同经验和能力的人组成团队，以组织面临的重要问题为学习载体，通过团队学习、相互研讨、共同解决实际问题等方式，达到解决问题，开发领导力，塑造学习型组织等目的。这一工具被国家行政学院副院长陈伟兰教授引进到国内，并在一些国家机关和大型企业作试点。

　　难题困扰

　　华润化工是华润集团旗下的年轻成员，2006年10月才升为华润集团旗下的一级利润中心。

　　在此之前，华润化工隶属于华润石化集团，主要从事化工品的仓储分销，以贸易为主业。2006年，华润石化集团把旗下石油业务卖给了中国石油(13.44,-0.26,-1.90%,吧)化工集团，然后把剩下的业务分拆成两部分：一部分是天然气，成立了华润燃气控股集团；一部分是化工品业务，成立了华润化工控股有限公司。

　　“聚焦主业成为行业的领导者，具有相当的规模实力和清晰的发展前景”，这是华润集团对下一级利润中心的要求。对成立不久的华润化工来说，聚焦主业做大做强的压力无疑是巨大的，它不仅要和同行竞争，也要和集团内的其他一级利润中心赛跑。而眼前最重要的是先要明确华润化工今后的战略并拿出切实可行的方案，这既是向集团递交 “答卷” 的需要，也是指引员工奋斗方向的需要，同时还决定着企业今后的资源、人员布局。

　　华润化工旗下分布着很多业务：包括油脂化工、聚酯瓶片以及化工品的仓储和分销，此外还有一些零散的诸如清洗剂之类的业务。油脂业务是从原来石化集团整合到华润化工旗下的，而聚酯瓶片则是华润集团收购的华源集团旗下的一块业务，对华润化工来说是一个新进入的行业。化工品分销业务是传统业务，但比较分散，人员不多，规模也较难做大。

　　华润化工目前在行业中处于什么样的状态？今后应该何去何从？需要重点发展哪块业务？怎样围绕主营业务建立竞争优势？这些问题都需要有清晰的答案。但面对众多的业务板块，尤其是新进入的聚酯瓶片行业，华润化工的管理层需要时间去了解和梳理，而战略问题又是一个亟待解决的问题。

　　华润化工总经理朱振达经营化工品分销业务多年,具有敏锐的市场洞察力及丰富的行业经验。但战略制定不能由领导拍脑袋决定，它需要丰富而客观的信息来支撑，需要详细而周密的论证，需要结合企业的实际能力，还需要考虑到今后的落实和执行，某一方面的情况没考虑周全，很容易就变成“盲人摸象”。现在企业经营环境变了，需要考虑的因素多了，凭直觉和经验作出的判断会面临很大的风险，更何况是决定企业发展方向的战略问题。